澳大利亚四天工作制实验：早期采用者的洞察

一项发表在《自然》人文与社会科学通讯》期刊上的新研究证实了许多员工悄悄期待的事情：公司可以转向四天工作周，不仅能生存，还能蓬勃发展。该研究跟踪了15家澳大利亚公司在2022年至2024年间试行100:80:100模型的情况。该模型很简单：员工获得100%的薪资，工作时间为之前工时的80%，并承诺保持之前100%的产出。结果令人瞩目：15家公司中有14家在试验结束后选择继续实行四天工作周。没有一家报告生产力下降。六家公司生产力反而提升了。其余公司表示产出基本持平。这些公司涉及广泛行业，从物业管理到出版和健康技术，这使得研究结果更难被斥为小范围实验。

研究是如何进行的 由迪肯大学John Hopkins教授领导的研究团队花费两年时间，对正式采用100:80:100模型的公司进行了深度访谈。访谈时间在2023年初至2024年底。每家公司可以自行定义生产力。有的衡量收入和利润，有的跟踪按时完成的项目、员工流失率、缺勤率，或称为“净推荐值”的指标（衡量客户推荐企业的可能性）。这种灵活性是有意为之。与其强加单一绩效基准，研究人员允许每家公司衡量对他们最重要的东西。这一设计选择反映了重要的一点：成功的定义因行业而异，僵化的一刀切测量会使研究结果对现实世界的适用性降低。有一家公司在研究人员访谈时已经实行四天工作制近八年。有一家公司确实放弃了试验，但研究人员指出，时机在该决定中起了重要作用，因为该公司当时正处于重大内部变革时期。

研究发现 最核心的发现是明确的：没有一家公司报告生产力下降。15家公司中有6家表示自切换以来生产力实际上升了。其余9家表示基本持平。这些数字听起来可能不算惊人，但想想它们在实际中的意义：如果你给员工每周额外一整天假，维持他们的薪资，而产出要么保持不变要么提升，那么商业理由很难反驳。倦怠成为研究中的一个重要主题。六家公司明确表示，减少倦怠而非提高生产力是采用较短工作周的主要动机。这一区别很重要。Beyond Blue的一项2025年调查发现，目前每两名澳大利亚员工中就有一人经历倦怠，年轻人和父母被确定为风险最高的群体。一家中型健康科技公司的CEO告诉研究人员，她通过跟踪“人员流失率”、“缺勤率”以及“因倦怠而请病假和心理健康假的人数”来判断试验的成功。另一家金融服务公司的CEO直言不讳：她的公司一直鼓励客户过最好的生活，而让员工遵循不同标准感觉不对。研究负责人John Hopkins教授说：“在我们应对高职场倦怠以及关于如何处理AI预期带来的生产力收益的社会挑战时，四天工作周可能成为这两个讨论中有趣的一部分。”

人们对这个模型最常误解的地方 这是讨论中容易被忽略的部分。大多数人听到“四天工作周”时，会想象公司信任一跃，祈祷生产力不会崩溃。现实却大不相同。100:80:100模型不只是少上一天班，而是迫使公司及其员工诚实地看待时间是如何被使用的。不必要的会议被取消，可以自动化或委派的任务被重新分配，那些从未有价值的任务被完全消除。结果是，员工并不是把五天的工作塞进四天，而是做四天真正专注、更高质量的工作。这是一个关键区别，也解释了为什么对生产力的担忧常常被证明是没有根据的。担心员工只是压缩时间完成五天任务的想法，源于对该模型实际运作方式的误解。采用这种方法的公司在开始较短工作周之前就已经重组了工作流程。澳大利亚并非唯一见证这一情况的国家。2024年，45家德国公司试行了四天工作模型，其中大多数是中小企业。试验期间财务表现与前一年没有显著差异，研究人员将其解读为生产力提升的证据，因为相同产出是在更少工时内完成的。在英国，超过200家英国公司已永久采用四天工作制而不减薪，涵盖从科技初创公司到慈善机构等行业。

研究如何应用于现实生活 对大多数员工和管理者来说，实际问题不在于数据是否令人信服，而在于该模型是否适用于他们特定的行业或角色。澳大利亚研究提供了一些有用的见解。面向客户的组织处理过渡的方式与不面向客户的组织不同。许多客户密集型行业的公司没有让所有员工同一天休息，而是错开休息日，确保客户始终有人可用。这种灵活性是该模型能在如此不同业务类型中站稳脚跟的核心原因。这也是为什么讨论不能简化为简单的“是”或“否”。律师事务所和软件开发工作室实施四天工作周的方式会截然不同。呼叫中心和出版社有完全不同的节奏。研究表明，最成功的采用涉及共同设计的解决方案，员工和领导层一起找出重组具体如何进行。研究中一个更具前瞻性的线索涉及人工智能。随着AI工具继续自动化重复性任务并提高个人产出，员工如何处理这些生产力收益的问题变得紧迫。四天工作周是一个答案：让人们重新获得一些时间，而不是简单地给同一工作日增加更多任务。Hopkins教授特别指出这是当前讨论重要的原因。技术总是意味着在相同时间内做更多事情的假设值得质疑。

值得认真对待的批评 支持四天工作周的理由很充分，但并非没有合理的反驳。一些研究人员指出，短期试验中观察到的益处可能无法长期保持。试验中看到的生产力提升有可能部分是由新奇效应驱动的，即员工因为知道自己被观察或因为变化令人兴奋而更加努力工作。此外，有些行业在结构上更难实施四天工作模型。医疗保健、应急服务、物流和酒店业不像知识工作型企业那样有固定时间表。任何关于缩短工作周的政策讨论都需要诚实地考虑这些行业，而不能假装它们不存在。排班安排是真实存在的难题，尤其是对于面向客户的企业和跨时区团队。研究也承认，由各公司而非研究团队定义生产力，使得公司之间的直接比较变得困难。这些都无法推翻证据，但确实表明讨论需要比简单的庆祝更为细致。

更大的图景 这项澳大利亚研究的价值不仅在于发现，更在于其揭示了我们大多数人工作方式背后的假设。五天、40小时的工作周并非自然法则，它是20世纪随着工业化规模化而标准化的劳工运动成果。自那以后，工作条件发生了巨大变化。知识工作、远程协作和AI辅助任务已经改变了高效一小时的实际面貌。这项研究中的15家澳大利亚公司有效地对这种假设进行了现场实验，数据支持变革。没有一家公司报告落后，大多数要么保持稳定要么提升，15家中有14家选择不回到过去。这并非偶然。这是一个值得关注的信号，无论你是一位想知道团队是否能应对的管理者，一位希望公司考虑此事的员工，还是一位思考未来工作应该是什么样子的政策制定者。讨论已不再是理论性的，它已经在发生。唯一剩下的问题是，下一个加入的是谁。